Empresas familiares: cómo entender el proceso de sucesión
Las empresas familiares son parte fundamental para el funcionamiento económico de un país, ya que la mayor parte del tejido empresarial está fundamentado en este tipo de empresas. Por ejemplo, en Francia el 60.5% de las empresas son de carácter familiar, en Italia el 75%, en Alemania el 82%, en el Reino Unido el 76%. En Estados Unidos, de las empresas cotizadas en Bolsa, poco más del 40% son empresas familiares. En España, el 71% de las empresas son empresas familiares. Dada esta importancia, no sorprende que este tipo de empresas contribuyan a la generación de entre el 35% y 65% del Producto Interno Bruto (PIB) en los estados miembros de la Unión Europea (UE), por ejemplo; aproximadamente de 40 a 45% del PIB en América del Norte, entre 50% y 70% del PIB en Latinoamérica y entre 65% y 82% del PIB de Asia. Aunque en México no tenemos un censo sobre empresas familiares, sabemos que el 90% de las empresas son micro o pequeños negocios y que contribuyen con casi el 70% del empleo en el país. Hacemos referencia a estas empresas debido a que casi todos comienzan con el apoyo de capital familiar.
Como podemos ver, dependemos en gran medida del funcionamiento de este tipo de empresas, por tanto, si la empresa familiar se estanca, no crece o, peor aún, si retrocede, el impacto económico será considerable. Debido a su trascendental importancia en los sistemas económicos, ha surgido una amplia literatura sobre el tema de empresas familiares, siendo uno de los problemas que más aqueja a este tipo de empresas el relevo generacional.
Las cifras fundamentan esta argumentación debía a que, de acuerdo a éstas, pareciera que la principal causa de mortandad se encuentra en el proceso sucesorio ya que el 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte del fundador y sólo entre el 9 y el 15% consiguen llegar a una tercera generación, debido entre otros factores a que la gran mayoría de estas empresas no tienen un plan de sucesión definido. Incluso, las compañías que sí tienen un plan de sucesión aún deben pasar varios obstáculos, por ejemplo, diferentes estudios muestran que de las empresas familiares que sí tienen plan de sucesión no saben a quién dejarle la empresa y muchas otras se enfrentan a problemas como no tener un avalúo de su compañía. En nuestro país las cifras son más escalofriantes, derivado del impacto que este tipo de empresas tiene en nuestro sistema económico, ya que sólo tres de cada diez empresas familiares logran sobrevivir a la segunda generación.
De acuerdo con la encuesta a Empresas Familiares en México 2014, prácticamente el 60% de las empresas familiares en nuestro país no cuentan con un plan de sucesión, por si esto fuera poco, la gran mayoría tendrán que hacer frente al cambio generacional en los próximos 5 años. Es decir, hablamos de empresas que contribuyen aproximadamente con el 70% del empleo en el país y de las cuales solo una tercera parte sobrevivirá al relevo generacional.
Bajo esa realidad, pareciera que nuestras empresas familiares se aproximan a una inminente realidad, la probabilidad de no lograr sobrevivir. Es por ello que, si la empresa familiar quiere hacerlo, deberá lograr pasar con éxito a la siguiente generación y uno de los factores fundamentales para ello es planificar la sucesión lo que permitirá regular y organizar las relaciones empresa-familia. En este sentido, la planeación en una empresa familiar resulta vital, y si hay un proceso que no se debe postergar y se debe desarrollar con tiempo y calma es principalmente el establecer un plan de sucesión que nos permita transitar de forma armónica y ordenada de una generación a otra. La planificación de la sucesión debe estar sustentada en la idea de trascender a las próximas generaciones, ya que la sucesión debe considerarse como una transferencia de liderazgo, pero en el caso particular de las empresas familiares, hablamos de transferir un liderazgo que, generalmente, es muy extenso en el tiempo y por lo tanto debe trabajarse como un proceso y no como un evento aislado.
Si hay algo en lo que todos los especialistas sobre empresas familiares coinciden es en que, si el proceso de sucesión no se da de forma planeada y organizada, se puede convertir en un momento muy traumático tanto para la empresa como para la familia, siendo probable que todos los integrantes del sistema entren en crisis. Es decir, en primera instancia entra en crisis el que deja su función (por verse forzado a dejar su principal actividad), después viene el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), de igual forma la relación entre ambos puede entrar en crisis (cambia la relación padre e hijo, donde el hijo tiene que ser concebido de otra forma por el padre, como el director de la empresa, es decir, volverse pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y, por último, pero no menos importante, la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo).
La sucesión no debe verse como uno de los problemas que más trabajo cuesta resolver en empresas familiares, no debemos tratar de “sacarle la vuelta” al problema por ser muy complicado. Debemos entender que el problema de la sucesión es uno más, es una fase por la que tenemos que transitar y que se puede volver todo lo complicado o relativamente fácil que nosotros queramos, pero no deja de ser solo un problema más que tendremos que resolver y cuya respuesta tendrá que estar anclada en dos eslabones fundamentales: Familia y Empresa. Muchos empresarios se preguntan entonces ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, debemos entender que no hay respuestas mágicas para esta pregunta, pero si tenemos que dar alguna, es precisamente la planeación. En sí, la sucesión deberá ser el momento cumbre para que la familia demuestre que cuentan con una organización madura, una organización que se encuentra establecida en el mercado con cimientos sólidos y con un proyecto empresarial caracterizado por un núcleo familiar fuerte.
Como podemos apreciar, el reto para las empresas familiares no es menor y, peor aún, la mayoría de dichos retos inician durante un proceso colmado de dificultades: el paso generacional. No debemos olvidar que en la evolución de primera a segunda generación se produce un cambio fundamental en la estructura de la propiedad. Pasamos de un modelo de empresa acostumbrada a un liderazgo y una dirección proveniente de una sola persona, que es el fundador o patriarca, por quien, hasta ese momento, han pasado todas las decisiones de relevancia en la empresa, a un modelo donde la propiedad se encuentra dividida entre hermanos o primos accionistas que pueden, o no, compatibilizar con una carrera profesional en la compañía, ya que cada miembro pudiera estar viendo el futuro de la empresa en forma distinta y ello podría ser la fuente de rompimientos, abandonos y desaparición de buenas relaciones, aún en presencia de vínculos familiares. Aunque las relaciones al interior de esta familia pudiesen resultar simples en una primera generación, las cosas se pueden tornar más complejas si no se da una planeación adecuada.
Acerca del autor: Licenciado en Economía por la Universidad Autónoma de Tamaulipas, cuanta con una Maestría en Economía por parte de la Universidad de las Américas Puebla y es Doctor en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas por parte de la Universidad de Burgos en España. Desde agosto de 2010, es Profesor de Tiempo Completo de la Universidad de las Américas Puebla, desempeñándose como coordinador de posgrado, jefe de departamento e investigador titular del Centro de Investigaciones de Empresas Familiares (CIEF) desarrollado por la UDLAP en colaboración con Pricewaterhosecoopers. Actualmente es el Director de la división de Consultoría de la UDLAP. En su experiencia académica, Juan Manuel San Martín ha sido profesor-investigador en el Tecnológico de Monterrey y la Universidad Autónoma de Tamaulipas. Ha sido editorialista de la sección Economía y Finanzas de Televisa del Golfo y actualmente escribe diferentes editoriales para periódicos y revistas de negocios. Es consultor externo certificado por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y se ha desempeñado como presidente del Colegio de Economistas de Tamaulipas. El Dr. San Martín es miembro del Sistema Nacional de Investigadores y forma parte del consejo editorial de diferentes revistas científicas tanto a nivel nacional como internacional. Sus líneas de investigación se centran en Empresas Familiares y Gobierno Corporativo. Ha escrito diferentes artículos, libros, capítulos de libros, y dictado conferencias tanto a nivel nacional como internacional. Ha sido profesor invitado en la Universidad Jean Moulin de Lyon en Francia. Ha recibido diferentes distinciones como el premio “Adalberto Viesca Sada” a la Investigación en Empresas Familiares, el premio al mejor paper del International Journal of Business and Social Research, el Outstanding Research Award otorgado en Costa Rica; así como los premios “Bernardo López García” y “Natividad Garza Leal” a Investigación de Excelencia y Tesis de Calidad.
Por: Dr. Juan Manuel San Martín Reyna
Profesor de la Escuela de Negocios y Director de UDLAP Consultores
juanm.sanmartin@udlap.mx
