Cómo avanzar hacia la planeación estratégica en empresas familiares
Espacio en el que ha aparecido el artículo y fecha en que ha sido publicado: E-consulta (11-05-2016)
Cuando hablamos de empresas familiares hablamos de empresas que antes de analizar, procesar y conseguir toda la información de la que hablamos previamente para poder llevar a cabo una adecuada planeación estratégica, primero deben entender que su empresa no se dirige como una empresa no familiar. En primera instancia, necesitamos estabilizar la relación empresa-familia, definir las reglas del juego y entender que, a este tipo de empresa, además de las problemáticas por las que puede pasar cualquier compañía, deben sumarse las posibles problemáticas familiares que pudiesen surgir. Por ello, antes de querer construir un segundo piso a nuestra casa (que la empresa familiar comience a llevar a cabo planeación estratégica en busca de consolidación y expansión hacia nuevos mercados), debemos de estar seguros que los cimientos son firmes (que la relación empresa- familia está perfectamente definida y, sobre todo, que no tendremos problemas con ello).
A qué tipo de problemáticas nos podemos referir en este sentido, pueden ser problemas tan comunes en empresas familiares como la tradicional sucesión, es decir, quién será el próximo director general de la compañía y porqué será él, hasta problemas relacionados con qué miembros de la familia podrán trabajar en la compañía, bajo qué condiciones, cómo estará dividida la propiedad de la empresa, etc.
De hecho, podemos partir de un ejemplo muy sencillo en ese sentido, cuando nosotros trabajamos para una empresa no familiar las reglas del juego están muy claras, o haces bien tu trabajo o simplemente te vas de la compañía. Es decir, cuando nos contrataron sabíamos para qué se nos contrataba, qué esperaban de nosotros y las metas que teníamos que cumplir, si no lo hacemos simplemente nos remplazarán por alguien que si lo haga. Sin embargo, cuando trabajamos en la empresa de la familia esta premisa no opera, ya que seguramente a mi papá o a mi tío les será más difícil correr de la empresa a su propio hijo o sobrino, “su sangre” como dicen por ahí, además del problema que tendrán con la familia si esto llega a suceder. Es por ello que antes de querer llevar acabo esto, es recomendable que los cimientos de la empresa estén muy firmes, por ello lo recomendable primero es definir (planear) la relación empresa y familia y, después de ello, pensar en nuevos horizontes para la compañía.
Sin embargo, pareciera que a el fundador, el patriarca, la misma dinámica empresarial, los altos niveles de esfuerzo que implican sacar a flote una nueva empresa, muchas veces llegan a nublar su visión, ya que cuando la empresa se encuentra en etapas avanzadas, es decir, cuando la empresa ya ha madurado (al igual que él), sus propias fortalezas parecieran voltearse contra sí mismo, al ser, la mayoría de las veces, el principal peligro para la subsistencia de la empresa la propia familia, las tensiones y desencuentros que pueden llegarse a generar dentro de la misma. Hablamos de una paradoja interesante, ya que lo que llevo al líder-fundador a crear la empresa, es lo mismo que años después puede destruirla. La familia, que ha venido creciendo, por lo regular, a un mayor ritmo que la empresa, en el afán de imponer reglas y jerarquías a la compañía impide que ésta trabaje y se desarrolle con eficiencia y armonía. Debemos comprender que hablar de empresas familiares es muy diferente a hablar de empresas no familiares, son dos modelos de negocio diferentes y deben ser dirigidos y llevados teniendo en cuenta esas diferencias. Es por ello, que este tipo de empresas debe de tener reglas claras sobre su estructura, organización, expectativas y metas.
Acerca del autor: Es Licenciado en Economía por la Universidad Autónoma de Tamaulipas, cuanta con una Maestría en Economía por parte de la Universidad de las Américas Puebla y es Doctor en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas por parte de la Universidad de Burgos en España. Desde agosto de 2010, es Profesor de Tiempo Completo de la Universidad de las Américas Puebla y desde septiembre de 2014, es Director de UDLAP Consultores.
Por: Dr. Juan Manuel San Martín Reyna
Profesor de la Escuela de Negocios y Director de UDLAP Consultores
