El rol del líder en el cambio de las organizaciones
Es común escuchar que lo único permanente en las organizaciones es el cambio. Y ello es cierto de muchas formas, pero ¿qué tanto nos hemos preocupado por estar seguros de contar con líderes y, en general, una cultura para el cambio en nuestras empresas?
El ambiente en el que se desenvuelven las organizaciones actuales, es altamente dinámico y en muchas ocasiones con comportamientos difíciles de percibir y, mucho menos, de predecir. Se requiere de nuevas habilidades y capacidades tecnológicas y de adaptación de las empresas y con ello, me refiero a habilidades y comportamiento relacionales de las personas para interpretar, seleccionar y llevar a la acción las estrategias pertinentes a las demandas del entorno.
Un líder debe estar preparado, no sólo emocionalmente, sino con sustento conceptual para la abstracción, interpretación, coordinación y operacionalización que este dinamismo externo e interno requieren. Son necesarios líderes altamente capacitados en lo técnico de sus áreas y en habilidades para administrar el cambio.
La complejidad del sistema implica conocer y poner en práctica herramientas y metodologías distintas. Desde los sistemas que podrían ser considerados simples por el número de elementos y la cantidad de interrelaciones hasta aquellos de gran variedad. Y que además se ven influidos por las creencias y comportamientos de las personas que interactúan desde el exterior o el interior de las empresas. Sistemas en los que un modelo matemático podría representarlos y tomar decisiones relacionadas con la optimización hasta aquellos en los que se requieren intervenciones en la cultura y forma de interrelacionarse de las personas. Las estrategias de cambio son distintas y requieren conocimientos y habilidades distintos.
Entre los dos extremos que presento en el párrafo anterior, se pueden encontrar una amplia variedad de comportamientos, que en muchos casos pueden aparecer más coercitivos generando un alto desgaste social pero también económico, u otros más unitarios donde los acuerdos pueden lograrse con mayor facilidad, pero, en todos los casos, es necesario ser capaces de comprender la complejidad en que estos sistemas se desarrollan y aplicar metodologías adecuadas a la misma.
En algunos casos puede ser relevante realizar diagnósticos que nos permitan identificar situaciones que pueden ser entendidas como problemas. Lo anterior, en algunos casos, requiere de empresas consultoras externas que avalen la veracidad de las metodologías y de los resultados y que puedan ofrecer alternativas probadas para la resolución de estos casos. Estos diagnósticos son útiles, aunque en algunas ocasiones pueden fallar al mostrar imágenes estáticas del comportamiento del sistema y resultar alejados de la experiencia directa del día a día de la empresa. Aunque es relevante considerar que permiten utilizar herramientas desarrolladas y probadas, de manera que se aprovecha la pericia y, en general, el conocimiento experto de quienes las aplican.
Por otra parte, se pueden utilizar metodologías dialógicas, en las que no se busca detectar problemas claramente aislados que deban ser atacados de manera prioritaria, sino se busca a través del diálogo, alinear las perspectivas y metas sobre el buen desempeño de la organización. Estas metodologías también buscan resaltar mejores prácticas y compartir experiencias para replicarlas en otras áreas y construir conocimiento en la empresa.
En este segundo enfoque el diálogo se convierte en un elemento generador de realidades. No solamente una forma de conversar para identificar “problemas” y llegar a acuerdos para dar soluciones, sino como una forma de coordinar proposiciones para construir nuevas formas de agregar valor en las organizaciones.
Se hacen necesarias nuevas habilidades en el liderazgo, como es la comprensión de la relación entre la complejidad del ambiente y la complejidad requerida en la organización interna de la empresa que permita la adaptación y, de preferencia, el desarrollo de la organización. Se requieren habilidades conceptuales y técnicas para lograr que estas transformaciones sean coherentes con las estructuras organizacionales, pero que tales coherencias no limiten la flexibilidad de la organización. Y por último se requieren habilidades relacionales con una visión sistémica que permitan que a través del diálogo se construyan las formas necesarias para cerrar las brechas entre la visión del cambio y la realidad actual.
Acerca del autor: el Mtro. Morales, estudió su licenciatura en Ingeniería Industrial, su maestría en Administración de Empresas y el Diplomado en Calidad Total en la Universidad de las Américas, Puebla. Ha participado en programas de actualización sobre: Aprendizaje Organizacional en SOL Boston (The Learning Circle of MIT), Formación de Equipos de Trabajo en Georgia Tech y Florida State University, Liderazgo Transformacional en Louissiana State University, Administración de Procesos en Texas A&M University y Fundamentos Biológicos del Conocimiento en el Instituto Matríztico de Chile. Es miembro fundador de los fractales Latinoamérica y México de esta misma sociedad de aprendizaje. En los últimos 25 años, ha laborado en diferentes empresas de los sectores: comunicaciones, textil y actualmente educativo en la Universidad de las Américas, Puebla, donde se desempeña como profesor de tiempo completo de la Escuela de Negocios.
Por: Mtro. Marco Antonio Morales Castro
Profesor de tiempo completo del Departamento de Administración de Empresas de la UDLAP
marcoa.morales@udlap.mx
