El desafío de establecer un entorno organizacional favorable
El legendario motín del HMS Bounty de la Marina Real Británica ocurrió en 1789, en algún lugar del océano Pacífico. El detonador del motín fue la humillación pública de Fletcher Christian, asistente a bordo, a quien el capitán Bligh había asignado la responsabilidad de obtener provisiones en una isla ubicada en la ruta de navegación. Fletcher y sus hombres no cumplieron la misión pues los nativos de la isla fueron hostiles con los visitantes, quienes regresaron al navío sin las provisiones esperadas. A pesar de saber que esto podía ocurrir, el capitán Bligh no proveyó al destacamento de los recursos necesarios para acometer la tarea. Días más tarde, el agraviado Fletcher encabezó la insurrección en el navío. Analizada con criterios actuales, la escena anterior describe el desenlace extremo de un «entorno organizacional no favorable».
La condición opuesta, un «entorno organizacional favorable»1, es:
Un medio ambiente en el que la organización asigna con precisión las responsabilidades a sus colaboradores, distribuye adecuadamente la carga de trabajo y proporciona la formación y los recursos necesarios para la adecuada ejecución de las tareas asignadas.
Además de un entorno organizacional no favorable, la experiencia del HMS Bounty revela violencia laboral. La humillación pública de Fletcher Christian –de ocurrir en nuestra época- hubiera sido considerada una transgresión de cualquier política de prevención de riesgos psicosociales. El capitán Bligh, como cualquier comandante de la Marina Británica en el siglo XVIII, poseía un estilo de liderazgo autocrático, pero ¿un estilo de liderazgo diferente hubiera evitado el famoso motín? Específicamente, ¿un liderazgo disruptivo hubiera evitado la sublevación de Fletcher y otros miembros de la tripulación? El líder disruptivo está obsesionado por la innovación y no teme alterar el statu quo, pero es incluyente al tomar decisiones, pues escucha a su equipo.
Entre los rasgos fundamentales de un líder disruptivo están la capacidad de adaptación a condiciones cambiantes, de romper sin temor los paradigmas y normas establecidas, y de probar rutas diferentes para alcanzar sus objetivos ¿Estas características podrían dificultar la creación de un entorno organizacional favorable? Por ejemplo, ¿un cambio en la estrategia del negocio implica un riesgo psicosocial al generar incertidumbre en algunos colaboradores?
En un entorno organizacional favorable, los colaboradores esperan una definición clara de sus responsabilidades y una formación adecuada para asegurar la correcta ejecución de sus tareas. Además, esperan ser evaluados y en su caso recompensados por su desempeño. Si con el propósito de crear un entorno organizacional favorable, el líder de una organización
adopta un modelo de gestión MBO (management by objectives o administración por objetivos), entonces asignará claramente las responsabilidades de acuerdo con las características de las personas involucradas. Este modelo de gestión fue popular a partir de la publicación del libro The Practice of Management de Peter Drucker en 1954, y desde entonces ha tenido seguidores y opositores. El más famoso crítico de este modelo de gestión fue W. Edwards Deming, específicamente por el efecto negativo de establecer cuotas de producción o cualquier otra meta establecida en términos cuantitativos. Entonces ¿un modelo de gestión MBO es incompatible con un estilo de liderazgo disruptivo? Probablemente no, pero el líder debería evitar cambiar frecuentemente los objetivos asignados a sus colaboradores y sus prioridades, y de esta manera, garantizar entorno organizacional favorable. De este modo, modificar los objetivos frecuentemente, equivale a que el motín del HSM Bounty hubiera sido causado por una irrazonable cantidad de cambios de rumbo en el plan de navegación del capitán Bligh.
Finalmente, una paradoja que plantea la historia del HSM Bounty y de otros famosos motines, es que quienes los encabezaron poseían cualidades de líder. Los capitanes reclutaron a sus futuros rivales probablemente sin ser conscientes de que sus procesos de reclutamiento y selección no discriminaban los estilos de liderazgo entre los prospectos. Por esa razón la primera vez que, en entrevistas con potenciales empleadores de mis estudiantes, alguien declaró su intención de reclutar «personas con características de líder» sembraron en mi repertorio de ironías una pregunta perversa: ¿serán capaces de identificar a un amotinador potencial?
Referencias
[1] Hayes, A. (2019). Management by Objectives (MB). Investopedia.
Recuperado de https://www.investopedia.com/terms/m/management-by-objectives.asp
[2] PDA International Inc. (2019). What is disruptive leadership?
PDA International Inc blog. Recuperado de https://blog.pdainternational.net/en-UK/blog/2019/04/05/what-is-disruptive-leadership/
[3] Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Gobierno de México(2019). Norma Oficial Mexicana nom-035-stps-2018, Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención. El portal único del gobierno. Recuperado de https://www.gob.mx/stps/articulos/norma-oficial-mexicana-nom-035-stps-2018-factores-de-riesgo-psicosocial-en-el-trabajo-identificacion-analisis-y-prevencion
[4] Secretaría de Gobernación (2018). Norma Oficial Mexicana nom-035-stps-2018, Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención. Diario Oficial de la Federación. Recuperado de https://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5541828&fecha=23/10/2018
[5] Universia (2018). Las 5 habilidades imprescindibles de un líder disruptivo. Universia. Recuperado de https://noticias.universia.es/cultura/noticia/2018/10/31/1162348/5-habilidades-imprescindibles-lider-disruptivo.html
1 De acuerdo a la definición incluida en el numeral 4.6 de la NOM-035-STPS-2018.
Acerca del autor: Es Coordinador de la Licenciatura en Ingeniería en Logística. Tiene una Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial por la Universidad de las Américas Puebla y una Licenciatura en Ingeniería Industrial emitida por la misma Universidad.
A través de UDLAP Consultores ha colaborado con diversas empresas; destacan diversas iniciativas con la Asociación de Empresarios de Tlaxcala (AET) y con el Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior (COMCE). En alianza con la empresa sudamericana TBL ha ofrecido formación especializada a colaboradores de diversas empresas en Ecuador y Perú. Colaboró en Hylsa, ahora Ternium, una de las primeras empresas en México que ganó el Premio Nacional de calidad en donde tuvo varias funciones; una de ellas fue el cargo de Jefe de Ingeniería Industrial.
Ha impartido capacitación en diversos temas tales como “Lean Enterprise”, “Six Sigma” y “Lean Six Sigma”. Ocupó la Dirección de Vinculación y Compromiso Social en la UDLAP durante cuatro años. Condujo el autoestudio con el que la UDLAP participó en la convocatoria de la American Chamber of Commerce para otorgar el reconocimiento a la Responsabilidad Social Corporativa, el cual fue otorgado a la institución en la categoría de instituciones educativas.
Fue Director académico de Ingeniería Industrial y Mecánica durante 11 años; Director de colegios universitarios durante 1 año; Coordina el programa académico PI-ensa en conjunto con el Dr. Rubén Alejos Palomares, su tópico a tratar es la educación y responsabilidad social dirigido principalmente a niños y jóvenes de escuelas públicas de Cholula. Participó en ocho Congresos Internacionales en Estados Unidos y España y actualmente lo sigue haciendo. Se ha vuelto experto en la acreditación de programas de ingeniería. Fue miembro del comité técnico de COPAES, que ratificó la facultad de CACEI (Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería), para actuar como organismo Nacional de acreditación de programas de Ingeniería.
Por: M.C. Juan José Rojas Villegas. Profesor De Tiempo Completo del Departamento de Ingeniería Industrial Y Mecánica, UDLAP
