Empresas familiares: ¿conoces las reglas del juego?

Empresas familiares: ¿conoces las reglas del juego?

Las empresas familiares que tienen el firme propósito de continuidad en el tiempo y de seguir con su crecimiento, tienen que tomar la decisión de plantearse, en algún momento de su vida, cómo van a ser en el futuro las relaciones entre los miembros de la familia y de plantearse una estructuración, lo más formal posible, de estas relaciones. De esta forma, se busca obtener ciertas garantías en cuanto a buenas relaciones, unidad, armonía, continuidad en la propiedad, así como una buena dirección de la empresa. En ocasiones esta relación se plantea por escrito en forma de lo que en la literatura se conoce como “Constitución de familia o Protocolo familiar”. El protocolo surge de la necesidad de que la familia no separe la planeación estratégica de la empresa de la planeación estratégica de la familia. Aunque los planes son diferentes, uno está influenciado por el otro y no deben considerarse como independientes, al contrario, deben verse como complementarios, proveyéndose de fuerza mutuamente. Para ello, la empresa requiere que los miembros de la familia determinen el grado de compromiso para con la empresa.

Debemos recordar que a medida que aumenta el número de miembros de la familia también hay más opiniones e ideas y esto dificulta las cosas si previamente no se ha establecido el rumbo que todos deberán seguir. Debemos entender que la empresa familiar está compuesta por una serie de sistemas: propiedad-empresa-familia, la esencia del protocolo es precisamente lograr un equilibrio entre dichos sistemas con el fin de establecer las reglas que deben regular las relaciones entre éstos, aunado al compromiso de cumplir con ellas. No se trata de otra cosa más que de buscar la continuidad de la empresa familiar y, por tanto, tratar de evitar que no se caiga en las trampas conocidas, evitando así la desunión que ello conlleva y que generalmente produce un debilitamiento de la empresa familiar. Aunque el mero protocolo familiar no es suficiente para asegurar la supervivencia de la empresa familiar a lo largo del tiempo, ya que ciertas cuestiones de la familia deben de tratarse mediante el uso de otras herramientas o medios que son complementarios a éste, su función es tan importante que bien podría afirmarse que, sin protocolo familiar, resultaría casi imposible que una empresa familiar pudiera sobrellevar el relevo generacional, sobre todo a partir del paso de la segunda a la tercera generación.

No obstante, no podemos dejar de mencionar que el protocolo no significa ninguna panacea. Las empresas familiares, al igual que otras entidades económicas, pueden o no superar el paso del tiempo y un protocolo no implica que lo vayamos a lograr. Pero la verdad de las cosas, es que la experiencia demuestra que sin un protocolo –o un conjunto de previsiones que hagan las veces de éste- las empresas familiares son más endebles ante los problemas del relevo generacional.

La principal idea que se desprende del desarrollo de un protocolo es precisamente aprovechar la interacción que existe entre empresa-familia para lograr una ventaja competitiva, ya que bien manejada la relación se puede aprovechar de forma positiva las bondades que brinda el ser una empresa familiar. Además, no sirve para adelantarnos a problemas que algún día llegaran y muchas veces nos empeñamos en postergar, como lo es el clarificar los requisitos para que un familiar se incorpore a la empresa. Creamos la empresa con la idea de que la familia vivirá de ella, pero no sentamos las reglas del juego desde un principio para que la incorporación de familiares a ésta lejos de ser un problema sea un aporte de soluciones. Necesitamos pasar de ser empresas familiares reactivas a preventivas, es decir, es más fácil responder a los problemas si nos adelantamos a ellos que si los vamos resolviendo sobre la marcha.

Por: Dr. Juan Manuel San Martín Reyna

Doctorado en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas,

UDLAP Consultores

juanm.sanmartin@udlap.mx

Disponible formato PDF.

Anterior ¿Planeación estratégica paralela en la empresa familiar?
Siguiente La cultura organizacional y el desempeño de las organizaciones: el caso de ThyssenKrupp y Coca-Coca-FEMSA